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工程项目管理经验总结

日期:2019-02-01 15:59:13

  篇一:

  从去年以来,我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作,到现在项目已经基本收尾,下一期的项目也启动在即,现在有必要总结下该项目的得与失,从而指导下一期项目的建设工作,犯过的错误不要再犯,好的做法需要继续保持和发扬。

  一、项目成功之处

  1、项目进度管理相对较好

  本项目的进度管理相对比较好,没有出现严重的进度延误的情况,主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会,主要是总结上个月的工作目标完成情况,并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现,同时将月度工作计划分解成周工作计划,并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外,同时对项目团队进行考核,如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。

  2、建立起了一些管理制度

  在项目实施的过程中,针对日常工作中一些不规范、混乱的地方,制定了相应的管理机制,主要有以下几个方面:

  (1)新业务需求响应机制

  新业务需求指的是在项目建设过程中,不包含在项目需求范围内的,业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱,新业务需求往往存在项目团队的头脑中,过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求,就算需求实现之后也没有反馈机制,给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中,针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制,当接收到新业务需求之后,需要专门记录下需求的相关信息,例如需求描述,需求提出人的;接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求,并反馈需求接收到,告知需求的计划完成时间;当新业务需求开发上线之后,需要向需求提出人发送上线反馈单,告知提出人他的需求已经实现了。

  从需求的接收到最后上线后的反馈等环节

  (2)上线机制

  由于历史原因,我们项目团队相关工作的规范性不如BOSS那边,系统上线这一块也没有规范起来,以前项目团队想上线就上线,从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。为了规范系统上线流程,并向BOSS侧接轨,制定了上线流程,每月允许上线两次,上线之前需要提供需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档,并提交上线申请至领导处审批,审批通过之后才允许开放商进行上线,上线完之后需要提交上线跟踪分析报告。

  (3)沟通机制

  建立了月例会、周例会制度,每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达成的共识,作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会,但是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的,但是会后没有真正去做,会议成了一种形式。

  (4)系统运营报告制度

  项目团队之前非常不重视系统应用的推广,往往功能上线之后就算完成了,不会去关注这个功能到底有没有被用起来,也不清楚整个系统的应用情况。在项目期间,我们建立了系统运营情况每月报告制度,将系统重要应用的使用情况以月报的方式发送给领导及相关人员。

  二、项目不足之处

  1、对项目合同的把控不足,给后续管理工作带来隐患

  由于公司IT系统的合同由其它部门负责管理,我们部门主要负责具体系统的建设,因此在本项目中对项目的合同关注不够,对项目的合同内容把控不足。主要体现在以下几个方面:

  (1)合同中的项目的建设内容与当初汇报的建设方案中的内容两者没有仔细地核对,有一些我方希望纳入的建设内容结果在合同中没有体现,最终导致我方与软件开放商之间的扯皮,软件开放商会拿合同来说事,这是很致命的一个问题,说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。

  (2)项目团队成员没有仔细核实,虽然在看合同时也发现了这个问题,但是由于对方是我公司的长期合作伙伴,这些小问题没有太多的在意,现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。

  (3)在签订项目合同是,我们公司通常要求包含项目的考核规则文档,在做本期项目时没有仔细地考虑好如何进行考核,结果把非常通用的一个考核规则文档放入了合同中,但这个通用的考核规则很多地方并不适合本项目,导致在后续实际考核工作中,有些问题由于没有在考核规则中详细的描述清楚,导致具体执行起来没有依据,容易出现扯皮。

  2、新业务的开发模式

  由于本项目的需求相对比较分散,因此在实施项目时采用的是新业务的开发模式,即一个个功能模块依次开发,每个功能模块都要经历需求分析、设计、开发、上线等阶段,有点类似迭代的开发模式。但是这种模式存在一些问题:一是每次迭代划分的太细,导致几乎每个月都要经历需求、设计、上线这些工作;二是这种开发模式导致对系统的整体把控能力不足,可能由于原来相关的一些功能模块,本来应该统一考虑需求和设计的,但是由于人为地把他们分割成多个阶段来实现,导致出现顾了当前没有考虑到将来及对原有功能模块的影响;三是这种开发模式使得项目经理不清楚整个项目的工作重点应该放在哪里;

  这种开发模式在下一期的项目中需要改进,不能再采用这种方式了。

  3、建设方案设计及汇报能力不足

  本期项目的建设方案主要由主管来完成的,理想的情况是方案由我来写,主管提供一些指导和意见,这样我这个角色才算是称职的。方案完成之后,向领导的汇报工作不是很成功,前后汇报的三次才算通过,这算是一次很深刻的教训,需要吸取。

  4、需求文档和设计文档的规范性

  需求文档和设计文档的规范性这个问题一直困扰着我,不仅仅是这个项目,其它项目也存在相同的问题,就当前我所参与过的项目来讲,需求和设计能够做的好的很少。需求文档和设计文档应该体现哪些内容,这些内容如何以比较好的方式来表达,才能清晰地描述清楚需求和系统的设计?

  5、应用推广重视度不够

  建设一个系统的目的是什么?目的是希望系统能够为公司带来价值。那么如何体现价值?系统通过为公司的业务发展提供支撑能力,从而实现公司收入的增长的方式来体现价值。那么系统只有真正被业务部门使用起来才能够发挥出价值。而在本项目的建设过程中,虽然意识到了应用推广的重要性,但是具体的应用推广工作还是做的非常不够,感觉是在为建设系统而建系统,感觉最求的是完成建设任务,至于用不用就不关我事了。

  篇二:

  经过近2年的工作,我对今年的工作充满信心,在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述,首先作为一个项目经理,确定自己的地位,项目经理是业主与乙方共同利益的体现者,对工程进行综合的动态的管理,项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。

  三控制:对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。

  二管理:合同的管理与信息的管理。

  一协调:协调与业主之间的关系,以及与平行施工单位之间的关系。

  下面就某一工程为例,以合同签定的前提基础上,对工程的动态管理进行说明,因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段:

  (一) 投标签约阶段

  (二) 施工准备阶段

  (三) 施工阶段

  (四) 验收交工与结算阶段

  (五) 售后服务阶段

  因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成,故在此不做说明。

  一、首先施工前准备阶段:

  1、 对我方投标书进行透解性分析。

  2、 对我方所施工项目进行透彻了解。

  3、 建立规划大纲:包括(1)工期计划的制定(2)施工管理制度的制定(3)安全管理制度的制定。

  4、 对施工项目设备进行技术交底,施工工序进行排列。

  5、 对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。

  6、 施工队伍的选择,对工人的熟练程度进行调整。

  7、 对施工所用的材料进行汇总,以及到达施工现场。

  二、施工阶段

  施工阶段就是对工程实施具体管理阶段,施工阶段也是花费时间最长,因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。

  施工进度的控制:对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。

  施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。

  1、 规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工,确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标,并编制其进度计划。

  2、 控制是指在施工项目实施的全过程中,进行施工实际进度与施工计划进度的比较,出现偏差及时采取措施调整。

  3、 协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。

  影响施工项目进度的因素:

  1、 有关单位的影响:最主要对有关单位作好协调工作,以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证,平行施工单位影响有甲方认可。

  2、 施工条件的影响:在客观条件影响下,使工期发生了偏差,需要及时与甲方沟通,取得甲方认可。

  3、 技术失误:在技术交底过程中,要保持严肃、认真的态度,使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。

  4、 施工组织管理不利:在施工之前编制好施工计划,主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。

  5、 意外事件的出现:当突发事件出现的时候,是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。

  作为项目经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态的控制以保证工期。

  二、质量的控制

  坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作,抓好质量控制。

  (一)事前质量控制

  事前质量控制,指在正式施工前进行的质量控制,其控制重点是做好施工前准备工作,且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。

  事前质量控制的内容:

  1、 技术准备:熟悉和审查项目的施工图纸,掌握要点重点,编制项目施工组织设计。

  2、 物质准备:包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。

  3、 织组准备:包括施工项目组织机构;集结施工队伍,对施工队伍进行入场教育。

  4、 施工现场准备:材料进场,技术交底工作进行,编制工程质量管理制度。

  (二) 事中质量控制

  事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制,事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是:1、工序交接有检查(抽查)。2、施工分项有方案。3、技术措施有交底。3、图纸会审有记录。4、设计变更有手续。5、质量处理有复查。6、质量文件有档案。

  (三) 事后质量控制

  事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。

  1、 组织调试运行。

  2、 准备验收文件。

  3、 组织自检和初步验收。

  影响施工项目质量的因素,有以下五大方面:

  1、 人,人是直接参与施工的组织者、指挥者与操作者,主要是 担负失误,以至发生人为质量问题,这就是对参与施工人员的主要控制。

  2、 材料,材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用,管理台帐,进行收、发、储各环节的技术管理,避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。

  3、 机械,机械的控制包括施工机械设备、工具的控制,正确使用、管理和保养好机械设备,建全制度,确保机械设备处于最佳使用状态。

  4、 方法,方法的控制,包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际,能解决施工难题。

  5、 环境,工程的环境很多,有工程技术环境,工程管理环境,劳动环境,作为项目经理应根据影响质量的环境,采取有效的措施严加控制,尤其是施工现场,应建立文明施工,文明生产环境,为确保质量创造良好的条件。

  施工质量控制的原则:

  1、 坚持“质量每一,用户至上”。

  2、 以人为核心。

  3、 以预防为主。

  4、 坚持“质量标准,严格检查,一切用数据说话”。

  5、 贯彻科学、公正、守法的职业规范。

  三、安全控制

  对于安全的管理要依据以下六项原则执行:

  (一) 管生产同时管安全。安全寓于生产之中,并对生产发挥促进和保证作用,因此,安全与生产虽有时会出现矛盾,但从安全、生产管理的目标目的,表现出高度的一致和安全的统一。

  (二) 坚持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理,有效的控制人的不安全行为和不安全状态。清除避免事故。达到保护劳动者的安全与健康的目的。

  (三) 坚持贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是“安全第一、预防为主”。

  (四) 坚持“四全”动态管理,安全涉及的,生产涉及的方方面面,涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程,涉及的全部的生产时间,涉及的一切变化着的生产因素。因些生产活动中    坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理。

  (五) 安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故,防止消除事故伤害,保护劳动者的安全与健康。

  (六) 在管理中发展、提高。安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理,是一种动态,其管理就是意味着不断发展的,不断变化的,以适应变化的生产活动,预防新的危险因素。

  安全管理的具体措施:

  1、 落实安全责任,实施责任管理

  项目经理是施工项目第一责任人。

  2、 安全教育与训练,使人为的失误减少,增强工人的安全意识。

  3、 安全检查。安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径。

  4、 作业的标准化,按科学的作业标准规范人的行为,有利于控制人的不安全行为,减少人为失误。

  5、 生产技术与安全技术的统一。具体落实“管生产的同时管安全”的原则。

  6、 正确对待事故的调查与处理。

  四、成本的控制

  成本控制是做为一个项目经理应具备的,是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生的和已经发生的偏差,把各项生产费用,控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。

  施工项目施工期间,控制成本的措施:

  1、 办理施工任务单和限额购料单的管理。

  2、 将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制,指出差异,分析差异原因,并采取有效的纠偏措施。

  3、 以某一段时间为一个周期,对成本发生进行核算比较,发现问题采取措施正确处理。

  4、 定期检查。施工中成本控制情况,发现情况主动处理。具体办法:(1)以施工预算控制成本支出,包括 人、材料、机械要用的控制。(2)以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。

  五、现场的管理

  施工的现场是大而混乱的环境,这就需要施工队伍在施工过程中,用一项管理制度来约束,使工人在施工中有自己的行为规范。以及对材料入库、出库做好规章,规定一些现场管理的规定制度。

  六、合同管理与信息管理

  一般规定的施工项目投标订立合同,合同的履行,合同的变更,违约赔尝,合同终止。

  信息的储存和利用:

  第一、 信息管理。收集、整理、处理、存储

  第二、 合同签定具有法律效力,作为项目经理要严格奠定合同中的义务。

  三、交工验收阶段

  一般规定,交工验收准备,竣工资料,竣工结算与验收管理。

  工程的竣工具体要求:

  1、 工程已达到甲方竣工要求。

  2、 各个系统的功能说明,设备配备情况,以及图例配备齐全,达到完整的竣工资料。

  如何搞好竣工结算:

  1、 企业领导的重视。

  2、 编制人员具备各种工程的规范。

  3、 商签公平合同条款,为结算编制提供必要条件。

  4、 编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。

  5、 全面收复相关资料,为结算编制提供充分的依据。

  6、 仔细分析,算全该算内容是关键。

  7、 正确处理好公共关系,是搞好结算的重要手段。

  四、售后维修。具体在合同中已经体现。

  在整体工程管理中,有3个难点:

  1、沟通。一般来说业主对工程项目最关心的是进度、投资、质量和合同,其实最重要的是信息沟通问题。

  2、数据。工程项目的有关进度、投资、质量和合同数据量大,而且不停地变化,业主往往感觉难于掌握,能够随时掌握动态的数据并进行汇总更显十分困难。

  3、 文档、图纸、文件资料量大,而且一般以局面开工保存、查找非常困难。往往随差工程的进展,很多宝贵的资料就不知丢到哪里,后期要做重复工作,资源浪费十分严重。

  总之工程管理方面这些知识是本人经过网络与项目经理施工丛

  书加上自己的施工经验一起写出来的。有错误的地方希望各位指正